在全渠道推行的过程中，加盟商成了很多品牌眼中的硬骨头。
但在巴金男装总经理葛星看来，在全渠道实施的过程中，加盟商是最容易切入的目标。
7月22日，在阿里巴巴西溪园区举办的一场“面对面”直播视频脱口秀中，葛星将直营店和加盟商的全渠道实施比作行政行为和市场行为。
他透露，通过巴金在全渠道的实际运营，发现加盟商的门店比直营店更积极高效。
巴金的全渠道布局可以分为四个阶段:在企业内部构建全渠道架构；与第三方合作平台合作，实现订单递减；完成“揭示店铺信息”、“店铺商品关联”和“库存同步”；整合线上商城、线下专卖店、物流，打造“线下千店，线上千人”的格局。
通过数据对比，巴金发现无论是退货还是客服，全渠道门店都有20%~30%的增长。
葛星也在节目中分享到，全渠道之初，巴金基于一段时间的市场调研和各方测试，得到并确定了“361”的分销体系，这在一定程度上提高了门店间的协助效率，平衡了各方利益分配，调动了各方积极性。
随着全渠道的变化，这个比例也在不断调整。
此外，葛星作为业务代表，还提出了会员打通时开展“三通”(商品通、会员通、服务通)过程中遇到的顾虑和问题。
左图第一位是巴金男装电子商务总经理葛星。
以下内容根据本次现场采访整理。
在不到三年的时间里，我们逐步推进了400多家门店和线上渠道的整合。
全渠道的价值可以分为几个层次。
首先是渠道整合，可以通过线上云上架、快速到达和落地服务来提升消费者体验。
这种体验来自于网店商品丰富度的增加。
其次，全渠道业务推广后，可以改变线下产品的有限展示，产品丰富度打破地域限制。
我们在推全渠道业务的时候，讲究“线上千人，线下千店”，让线下消费者进店，既能看到实物展示的商品，也能看到虚拟线上展示的商品。
今年618，我们收集了7个线下省份的消费数据。
根据他们的喜好，我们匹配了这七个线上省份的消费者的数据，选择产品进行细分。
这种推广比没有细分的省份转化率差一倍左右。
第二个全渠道可以加强消费者的参与。
去年年底我们做了一个营销活动，就是在全渠道门店当中，当天订单前10名的部分会被称为正品或者特价服务，400多家全渠道门店会不断和核心vip沟通，让他们参与进来。
这时候我们发现品牌、导购、消费者互动特别好，想给前十名消费者送礼的时候，很多顾客都拒绝了。
他们觉得很好玩，比过去单纯的购物更有乐趣和参与感。
第三，导购可以参与进来，全渠道的实现让他们有更标准化的工具可用。
原来的导购培训后就上班了，全渠道推广覆盖面广，所以规范简单易操作。
第四，最大的感受是公司内部产品和效率的融合程度越来越高。
全渠道业务由终端导向驱动。
终端定向拉动后，在各种媒体进行广告投放时，订单可以下沉，流量可以往下带。
同时，对于内部调整，之前的策划活动是以区域为单位，全渠道运作后，整个形式和效率完全不同。
主持人:巴金在全渠道过程中遇到了哪些障碍和问题，他们是如何克服的？
葛星:我们推进全渠道有一个优势，就是高层认可这个事情，所以在推进的时候是一个运营的问题，所以我们面临着如何实施的问题，技术上如何实现的问题，所有运营转型的时候如何让基础员工接受的问题。
只有单一的轻量级应用才能快速推广，所以一开始就像改革开放指定试点一样，在广东圈了20家店开始推广。
我们在这个地方实现了我们想设想的流程，包括客户维护流程，订单处理流程，然后推广到全国。
在这个推送过程中，我们一直在努力解决前端操作简单规范的问题，这是最大的问题。
为了做大量的场景应用，我们需要增加大量的产品，但是做终端组合的时候，就要做减法。
首先，前端轻应用需要中台和大后台的大力支持。
其次，我们一直在讨论的商家和阿里在全渠道推广上的关系。
我觉得是飞机和机场的关系。
第一，你要保证飞机的优越性能，这是最基本的东西。
整个机场让飞机有一个良好的运行环境，让两者更好的协同工作。
有的商家会选择自己建一个机场，再造一架飞机飞，但其实成本很大，一定要学会组合。
主持人:很多人认为相比加盟，直营品牌更容易实现全渠道。
你怎么想呢?
葛星:我们开始实施全渠道的时候，也觉得应该从直销开始。
毕竟我们自己公司开始营销应该更快，但实际上从经销商和加盟商开始营销更快。
说白了，推广直营制是公司的行政行为，但从经销商或加盟商那里推广是市场行为。
前者还是传统思维，后者才是真正的互联网思维。
我们叫天猫，淘宝平台等。
线上，然后线下的店叫专卖店。
这种观念其实已经让我们走入了全渠道单向箭头的误区。
真正的全渠道是做线上线下互通。
第二，在推广这件事情的时候，可以通过对加盟商和经销商的利润分配来解决。
公司直接经营是一种行政手段，是一种被动形式。
但是在加盟商体系中，他们知道加盟全渠道商品可以更快的流转，客户维护成本低，商品丰富度高。
他是利益的第一受益者，所以决策、执行、落地更快，符合轻前台的特点。
这里指的是思维和执行效率轻的前台。
加盟商以前要靠自己摸索，现在很高兴发现有一个强大的体系，是基于总部自上而下的支持。
通过数据对比，我们发现无论是退货还是客服，全渠道门店都有20%~30%的增长。
主持人:在天猫一直在提的“三通”中，你觉得推进起来会有什么困难？
葛星:今天商品链接的实现已经很顺利了，但是会员链接是一个很大的挑战。
商家和平台都渴望整合自己的客户。
这时候品牌就有顾虑了，他们认为顾客就是他们的资产。
至于平台，他们也想把商家客户变成自己的用户，所以一直没有达成一致。
后来我们深入分析了这件事。
如果从“强化中间平台”和“大背景”的角度来理解，商家其实最在意的是顾客或者用户对品牌心智的认知。
其实就是通过这个大背景和商家进行全渠道整合。
这个平台叫做商家品牌自有资产管理。
只有平台整合管理品牌的资产，商家才愿意开放一切。
从目前商家的角度来看，消费者购买的可能是品牌a，也可能是品牌b，当品牌暴露了客户的资产，当然这个资产不是指客户的消费记录，也不是指他的消费行为，更不是他的电话号码和资产，而是他在平台上对这个品牌的心智认知。
例如，用户的头脑已经认可了巴金这个品牌。
基于这个前提，其实没什么好担心的。
当然，用户会随着年龄的增长而改变消费品牌，品牌也不会永远为他们服务一辈子，只为一个年龄段服务。
当这个问题要解决的时候，会员通行证会很快实现，剩下的服务通行证可以在会员通行证之后很快实现，基于阿里大学的后台。
主持人:我听说巴金有361利益分配机制。
这种机制如何解决全渠道问题？
葛星:巴金刚建立连锁经营体系的时候，是同款同价，有天然巨大的全渠道优势。
利益分配根据不同阶段进行调整。
从成本结构来看，给前端30%的比例比较大。
o2o应该是盈利体系，只剩下10%，这是第一阶段。
公司自上而下的项目推进后，我们开始思考o2o中心到底是服务部门还是利润中心。
在第二阶段，我们发现终端合作和前端客户在我们推广的过程中更重要，出货的及时性和质量，包括包装是否符合标准，对客户体验都非常重要。
如果发货占60%，无法保障他们的利益，前端就会出现鱼龙混杂的现象，品牌不照顾就会有问题。
所以我们做调整，把投放从60%调整到70%，把o2o中心之前的10%降到5%。
这时候对于品牌来说，不能把这个佣金粘在推广全渠道的事情上，所以保留一部分利润。
后来我们发现，通过阿里赋能商家后，我们有了很强的订单推广能力。
这个时候品牌就有了很强的调解能力。
当我的员工也有订单时，分配订单的组织就有很大的权限。
这时候你发现分配各自利益，激励他们做事的形式变了。
第一阶段按照行政命令实施品牌，第二阶段开始用市场手段调节。
他发现，当从阿里接到大量订单，线下发货的时候，就从被动变成了主动。
这个时候o2o就会从利润中心变成服务中心。
到了第三阶段，我们需要更多的保障前端，也就是门店发货和最终客服。
提升他能力的能力，让我们愿意付出更多的利益。
只有在利益的调整下，运营的能力和效率才会大大提高。
所以利益分配没有绝对值，要根据全渠道推广的不同阶段、不同层次而变化。